Наш человек в Дунгуане

Мой знакомый российский бизнесмен Борис узнал об этом на собственном опыте. Совместные возлияния с китайцами дважды избавляли его фирму от серьезных проблем. Китайских менеджеров, в целом, отличается очень низкая лояльность по отношению к компании, в которой они работают, поэтому найти надежного информатора обычно не составляет большого труда.

В первый раз Борису позвонил приятель с фабрики, на которой он собирался разместить заказ, и предупредил о проблемах на производстве. «Я не платил ему ничего и никогда не обещал ничего заплатить, более того, даже за наши попойки обычно платил не я», - удивляется мой знакомый. При этом китайский сотрудник не собирался покидать свою компанию и занимал в ней весьма высокую позицию – на уровне заместителя управляющего директора.

Второй раз Бориса предупредили о том, что на фабрику приехали его прямые конкуренты и пытаются убедить владельцев принять их заказ в первую очередь. Благодаря этому уведомлению и быстрой реакции, проблему удалось решить. Видимо, здесь дело было в конкуренции внутри китайской компании между разными менеджерами, но все равно без этой неформальной составляющей в отношениях китаец бы вряд ли решился на такой звонок.

В условиях нехватки рабочей силы на юге Китая и недостатка производственных мощностей по целому ряду направлений конкуренция между закупщиками переходит на внутрикорпоративный уровень, а значит ценность «своего человека в Дунгуане» возрастает многократно.

Несколько месяцев назад я стал участником конференции в Гонконге, посвященной социальной ответственности бизнеса (corporate social responsibility - CSR) и этике ведения деловых переговоров. Форум был фактически закрытым для журналистов, поэтому участники позволили себе быть откровенными. Сотрудники отделов CSR крупных западных компаний открыто признавались, что Азия становится для них главной головной болью – американские боссы требуют жесткой регламентации всех неформальных отношений, причем не только с государственными органами, но и с поставщиками, партнерами и контрагентами. С другой стороны на них давят сэйлзы и менеджеры на местах на пальцах (и матом) объясняя, что по-другому работать в Китае нельзя.

В результате получается компромиссный вариант, который толком не устраивает ни первых, ни вторых. Как в «Скотном дворе» Оруэлла – железобетонные правила деловой этики обрастают уточнениями и дополнениями. «Не напиваться с партнерами до скотского состояния», «не дарить подарков без нужды», «не оплачивать поездки родне директора компании-клиента с корпоративной кредитки».

Потому что иначе никак. Какая страна, такая и деловая этика.