Пересадить гостя на место хозяина²

Вспоминаю 2002 г. Одна из российских компаний, накопив жирок и решив увеличить прибыль, перейдя на прямые поставки от производителей, появилась в Китае. Тот, первый, приезд был, по сути, разведкой, а основная задача состояла в том, чтобы оглядеться, прицениться, собственными руками потрогать сделанные в Китае "итальянские" изделия. Их качество и упаковка были не так важны. Основной упор делался на поиск продукции дешевой. Главным тогда было вовремя отгружать товар со склада в КНР.

Один из самых сложных моментов при работе с новыми поставщиками-производителями – обратить на себя внимание как на перспективного покупателя. Тогда, в первый приезд на завод, перед нами предстал немолодой китаец из провинции Чжэцзян. Он слышал о России от своих коллег-производителей лишь то, что рынок там безбрежный. Китаец очень хотел его завоевать, однако все свелось к сотрудничеству с земляком, который оптом покупал продукцию (не более трех контейнеров в месяц) и сбывал в Москве. Почувствовав реальную возможность выхода на огромный российский рынок, наш новоиспеченный партнер был не то что рад – счастлив. Он охотно пустил нас в свой "дом", действуя при этом весьма и весьма обходительно, по-китайски. И, как оказалось, не зря. Имея огромное желание начать работу с Китаем и значительно меньше денег, мы "материализовали" наш заказ в один большой (40 HQ) контейнер (объем, откровенно говоря, "не то, чтобы…", но для начала очень неплохо). Действовали мы прямо по 30-й стратагеме из классического трактата – "Пересадить гостя на место хозяина". Она стала для нас руководством к действию в отношениях с китайским производителем.

Итак, действуя в соответствии с упомянутой стратагемой, мы сделали первый шаг – "стали гостем".

Работа пошла. Мы внимательно следили за сотрудничеством фабрики с другими компаниями как в Китае, так и в России. Нам нужно было понять суть отношений нашего производителя не только с иностранными покупателями, но и с той компанией, которую возглавлял "москвич" – так мы называли между собой первого партнера нашего чжэцзянского производителя. Говорят, что китаец с китайцем всегда договорятся. Это не совсем верно. В нашем случае мы смогли через два года выключить "москвича" из борьбы. Его бизнес встал. А наши объемы росли. Спустя полтора года, выстроив схемы работы в России, четко отладив финансовые потоки с Китаем, активно действуя в области маркетинга, нам удалось завоевать клиентов – от Санкт-Петербурга до Камчатки. Конечно, хозяин завода предпочел нас своему соотечественнику.

Но расслабляться было рано. В работе с Китаем часто бывает так, что один тратит много сил на постановку работы, а потом на все готовое приходит другой – и вывозит товар, меняя лишь логотип на коробках. Мы ждали этого "другого". Он не появлялся, вернее, появившись, лишь "выбирал" объем, осложняя нам работу. Сроки поставок сбивались, и чем дальше, тем более вопиющими были задержки с отгрузками. Позиция "гостя" перестала нас устраивать, более того, стала опасной. Нам необходимо было вмешаться в дела хозяина, чтобы увеличить нашу значимость и контролировать хотя бы часть "хозяйских" дел. Что мы сделали? Предложили заводу новый дизайн, вес изделий, упаковку, каталоги. Казалось бы, все то, что делает большинство компаний в Китае. То, да не то. Мы сделали обдуманные шаги, благодаря которым объемы продаж завода утроились (другие покупатели – наши конкуренты – тоже были весьма довольны видимыми изменениями). Наши действия означали отказ от низкокачественной продукции и переход к изделиям, близким к аналогам из Италии. Стоимость продукции росла, денежные обороты также увеличивались. Наш авторитет в глазах поставщика укреплялся.

И хотя объемы закупок со стороны конкурентов тоже возрастали, мы выровняли сроки своих отгрузок и получили отсрочку платежа – важное по тем временам преимущество. Таким образом, мы вошли в дела хозяина, "найдя возможность и активно её используя". Наши идеи имели такое значение для производителя, что нам удавалось активно влиять на процессы, извлекая собственную выгоду.

Несмотря на то, что наши действия усиливали и наших конкурентов, мы стремились постоянно участвовать в делах производителя. Посещая завод каждые полгода, привозя море подарков: икру, водку, сувениры, рекламную продукцию, отчеты об участии в выставках. Но самым ценным, по мнению нашего китайского партнера, из того, что мы привозили с собой из далекой России – были наши идеи.

Наши мысли сегодня во многом сосредоточены на усилении китайского поставщика. Каждый визит он повторяет: мы – те, кто вывел его на российский рынок. Мы теперь "хозяева" отношений, которыми он так дорожит: нет сбоев по срокам, минимум брака. Все это компенсируется не только товарами, но и расходами по транспортировке, таможне, суммами товарных кредитов, перевалившими за семизначное число… В нашей ситуации стратагема № 30 стала не только руководством к действию, но и ключом к успеху.

Стратагемы, надо отметить, применяются с обеих сторон. Наш китайский партнер активно работает со стратагемой № 27 – "Притворяться глупцом, не поддаваясь вожделениям", № 21 – "Золотая цикада сбрасывает чешую" и с № 17 – "Бросить кирпич, чтобы получить яшму" (для тех, кто понимает).

Приезжая на переговоры в Китай, а потом и работая с китайцами, важно иметь обдуманную тактику поведения не только в голове, но и на бумаге. Многие этим пренебрегают, надеясь на импровизацию. Однако если ваши действия на переговорах носят спонтанный характер, то китайскому партнеру проще сбить вас с толку. Помните: в Китае выигрывает тот, кто искуснее строит стратегию.